新形势下，农资经销商如何转型突围？-pg电子下载

2019年农资市场变幻莫测，受环保、市场、进出口等多方面因素影响，农资原料价格异常波动，旺季不涨淡季狂飙，老农资也不敢枉议尿素行情，大呼看不情、看不透、不敢说。农药制剂企业和复合肥企业“内外交困”，受上游企业和下游零售商双重挤压的经销商群体更是举步唯艰。2019年是农资行业转型元年、特肥元年，作为承上启下的最重要一环，农资经销商该如何转型突围？
2019年上半年市场行情综述
受“零增长”、种植结构调整等政策影响，销量结构变化大，市场容量减少，农产品行情继续走低，农民投入积极性不高，经销商增量困难。
上半年原材料价格起伏不定，一路走高，上游厂家频频调价，打乱经销商利润体系，经销商对下游报价难度加大。
互联网时代信息透明化，附加值低、配送半径受限的化肥价格越来越透明，常规配方同质化恶性竞争，吨利润只有30-50元，较往年对比利润腰斩，单纯销售化肥的经销商经营难度加大。
营销模式落后，过度依赖高促销、低价格等手段，传统的会销、买赠、抽奖等促销活动效果越来越差，零售商及农户不愿意买帐。
下游零售商要求越来越高，谈判力越来越强；种植大户、合作社增多，生意关系复杂，pg电子游戏官网官方网站的服务支持要求日益提高。传统经销商服务与技术推广价值少，难以满足农户的升级需要。
人口红利消失，经销商用工成本增加，团队流失严重，队伍更难管理。
农资赊销居高不下，资金成本居高不下，经营风险增大。
用户需求及化肥市场发生变革
种地大户需求越来越理性，关注种植效益，追求投入产出比，对产品和技术服务要求增高。
种地已不是种植散户的主要收入来源，散户追求省时省力安全，关注便利和省心。
经济作物专业种植户效益好，投入大，但对经销商的专业、技术、服务要求进一步提高，服务难度增大。
化肥行业加速集中，门槛提高，具有规模和资源厂家更有利，进入“剩者为王“阶段，领先企业优势明显。在经作区传统复合肥无人问津，新型肥料逐步成为主流。
新型渠道崛起，政府招标、电商、零售商联合体、种植大户、配肥站等新型渠道及跨界合作新模式不断蚕食市场份额。
在这样的行业背景下，部分优秀年经经销商、零售商联合体、农业综合服务公司等新型经营主体快速崛起，他们与优势品牌厂家共进退，管理完善，运营高效，有专业销售队伍和技术服务队伍，具有良好服务意识和行销能力，精耕细作，主推新型肥料，经营效益良好。
相反，一些传统经销商缺乏长远考虑，投机心态严重，坐商经营，模式落后，缺失相关推广和服务职能，无法转型经营新型肥料。无组织无团队，全靠老板个人英雄主义打拼，无核心零售商和核心市场，无财务不算帐，一年卖多少不知道，赚多少钱不清楚，管理粗放、运营效率低。
另一方面，盲目多品牌运作，多品牌导致上量困难，难以获得品牌厂家支持，发展陷入恶性循环。
经销商转型破局五大法宝
1、结合自身素质，进行公司化运作
一个企业一个公司想要做大做强、做长久，单靠老板一个人是不可能的。经销商可结合自身素质，进行规范公司化运作，条件不成熟的经销商可以进行半公司化运作，人员在精不在多，培养精干的销售队伍、外聘技术人员，提高技术推广和增值服务能力。
一定要有专业的财务人员，经销商要学会算帐和看报表，明确自己真正销量多少、库存多少、利润率和净利润有多少，自己的核心市场在哪里。老板总是最后一个知道坏消息的人，笔者认识某经销商，一年化肥销量7千多吨，没有自己的财务人员，全部委托给主管经理，业务员出了资金风险问题无法收拾，老板最后才知道，导致部分帐务无法收回。
2、化肥与植保互相助力，提升综合服务能力
自2018年起，单一经营的农资经销商举步唯艰，作物的高产受种、药、肥、植保、天气等多方面因素影响，单一（化肥、植保、种子）服务已不能满足市场多样化需求，且成本相对较高。市场要求经销商、特别是单一经营化肥的经销商拓宽经营范围，选择有差异化、有特点的企业合作，化肥与植保相结合，互相助力，提升综合农服能力。
3、优化产品结构，实现差异化经营
成功需要努力，更需要借力。经销商要与上游企业积极配合，主推一到两个品牌厂家上量，争取撬动、整合厂家的资源，双方共同投入，共同成长。
针对专业大户，与上游厂家携手，为专业大户提供综合性pg电子游戏官网官方网站的解决方案，做真正解决问题的实效服务，真正让大户节本增效，不断深化大户的关系，请大户吃一顿饭不如真正为大户解决一次问题。
针对种植散户，联合零售商进行高效产品套餐组合，提供飞防等增值服务，让散户省时、省事和省心。
在产品结构上，常规产品与差异化产品量利并行，稳定“吨位 地位 品位”的竞争优势。主推新型肥料及功能性肥料如水溶肥、生物有机肥、微生物菌肥、叶面肥等突出技术优势的产品组合，将资源和费用投入新品推广与服务。
4、根据地市场精耕细作，凸显专业优势。
想要在市场竞争中立于长久不败之地，经销商必须有自己的根据地市场，根据地市场不会自然形成，需要经销商在市场实行针对性策略，聚焦人财物等各类资源，活动引爆，以点带面，持续发力，精耕细作，最终做到局部市场销量领先，品牌扎根，深入人心。
走访市场时发现，部分零售商在大家不关注的小众经济作物做透做深，全年净利润比县级经销商还要高。河北邯郸某经销商专注玉米全产业链，联合零售商为散户提供种药肥配套植保飞防一体化服务，单县玉米种药肥套餐销量近十万亩，令同行侧目。江西某乡镇零售商专注芋头小作物，把芋头的整个生育周期的种药肥植保病虫害弄懂做透，成了行业内的芋头专家，7千亩芋头农资零售额500万元，利润异常丰厚。
大多数经销商对农作物植保什么都懂一点，真正深入下去其实什么都不懂。做“一米宽，一千米深”的专科医生是经销商转型的不二法门，真正把一种作物（特别是经济作物中的小众作物）做专做透，别人解决不了的问题我们能解决，将会无往而不利。 
5、控制资金风险，实行批零一体化
农资赊销是行业毒瘤，许多经销商到头来挣一把欠条，挣的钱还不够利息。对于信誉差，欠帐不还的部分垃圾零售商要敢于拿起法律武器；对于信誉良好，能长久合作的零售商制订合理的授信额度，滚动赊销，确保资金流畅通。
在部分市场占有率低的乡镇，有人员条件的经销商可以设立高标准直营店，实行批零一体化，利用自身价格、促销资源直供农户，以提高公司效益，一个运营良好的零售店利润足可支持公司运作的各项人员费用。
穷则变，变则通，通则久，与时俱进方可生存！一个人需要变通来获得成功，一个企业需要变通来获得效益，一个民族需要变通来获得发展。新形势下，农资经销商应主动应变、提升素质，整合资源，做专做精，加强服务，在调整和变化中寻求新的发展路径，通过不断的动态调整，以确保事业能够稳定持续地发展！